31 pistes concrètes à explorer pour mieux manager

Le management, c’est comme l’amour : il n’y a ni vérité absolue ni règle universelle en la matière. Dans ce monde fabuleux, tout est très subjectif : chacun fait comme il·elle le sent et comme il·elle peut.

Et oui, avant d’être un outil au service de la productivité d’une structure plus ou moins hiérarchisée, le management est avant tout une relation entre deux personnes. Or il y autant de vérités et de façons de se comporter que de personnes. Les choses qui fonctionnent ou, à l’inverse, qui provoquent des tensions dépendent largement de la personnalité et de l’histoire des deux individus concernés.

Ces quelques pistes n’ont donc pas vocation à devenir des règles. Ce sont simplement des motifs – récoltés au fil de conversation avec des personnes intéressées par le sujet – qui semblent apparaître fréquemment dans des relations saines de management.

Une histoire de plantes

Au fond, c’est simple : au travail, on est tou·te·s un peu comme des plantes.

Pour s’y sentir bien et s’y épanouir, on a besoin de 3 choses :

• Un environnement propice = une structure qui nous correspond

Un peu comme un sapin se plairait moyennement dans la forêt amazonienne, quelqu’un qui a besoin de stabilité et de cadre sera sans doute plus heureux dans un grand groupe que dans une start-up. De la même manière, quelqu’un qui a des idéaux forts, qui est animé par un sentiment de révolte et qui a besoin de se raconter une belle histoire concernant son utilité sur terre sera sûrement plus épanoui dans une association que dans une banque d'affaires. Et ainsi de suite...

• Une terre fertile = des missions qui nous stimulent

Ce qu’on fait au jour le jour contribue largement à faire qu’on a envie ou non d’y retourner le lendemain.

• De l’eau = de la reconnaissance pour notre contribution

La reconnaissance peut être financière évidemment : une prime de fin de stage à un·e stagiaire qui passe en alternance, une augmentation à un·e salarié·e qui finit en beauté sa première année, etc. Il en va de la fonction première d’une entreprise : générer suffisamment de marge brute pour payer ses employé·e·s à hauteur de leur investissement personnel. La reconnaissance peut aussi se traduire sous bien d’autres formes : des remerciements, des encouragements, des nouvelles missions, etc.

La marge de manœuvre du·de la manager·euse

En tant que manager·euse, notre rôle est de faire que la « plante » que l’on manage grandisse autant que possible dans l’entreprise. Pour cela, on va pouvoir jouer sur les 3 dimensions.

• Un environnement propice = une structure qui nous correspond

Sur ce point, on n’a pas franchement de marge de manœuvre en tant que manager·euse si ce n’est qu’on doit essayer de le prendre un maximum en compte lors du casting (= recrutement). On pourra aussi ajuster le degré d’autonomie que l’on donne à la personne et favoriser les moments de convivialité pour stimuler les liens entre les membres de l'équipe.

• Une terre fertile = des missions qui nous stimulent

En tant que manager·euse, on pourra porter attention aux missions de la personne : est-ce qu’elles l’intéressent ? est-ce qu’elles évoluent ? etc.

• De l’eau = de la reconnaissance pour notre contribution

S’il·elle la pense méritée, le·la manager·euse pourra se battre pour obtenir une récompense financière pour l’effort fourni. Il·elle pourra aussi remercier la personne qu’il·elle manage autant de fois qu’il·elle en a d’occasion.

Enfin, de manière générale et au-delà de cette métaphore hasardeuse, quelque chose semble important à avoir en tête : un·e manager·euse a une obligation de moyens envers ses équipes, et non de résultats. Il·elle est tenu de faire son possible mais ne peut pas tout. De nombreux facteurs indépendants du·de la manager·euse peuvent faire qu’un·e salarié·e ne se sent pas bien dans ses fonctions : quand c’est le cas et qu’il·elle a fait son possible, le·la manager ne devra pas le prendre pour lui.

Maintenant que ce cadre est posé, voici une série de pistes qu'il semble pertinent d'explorer pour amplifier la contribution des personnes que l'on est amené à manager.

Les pistes à explorer

• O1 DIRE « BRAVO » ET « MERCI »

Un travail consiste en grande partie à trouver une solution à des problèmes plus ou moins complexes. On a donc naturellement tendance à voir ce qui cloche et, en tant que manager·euse, à le signaler à la personne. C’est normal et c’est bien de dire les choses qui nous semblent ne pas aller. Mais pour que ces pistes d’amélioration soient prises en compte, il faut aussi prendre le temps de souligner ce qui va. L’un ne va pas sans l’autre.

Un peu comme des professeurs sur des copies, on a plus facilement tendance à barrer des choses en rouge qu’à mettre des « TB » dans la marge. Mais un peu comme trop de rouge sur des copies finit par décourager des élèves, trop de remarques finissent par décourager la personne que l’on manage.

Féliciter pour ce qui est bien fait donc. Et remercier pour l’effort fourni. Je crois que l’on ne dit jamais assez « merci ». En tout cas, je n’ai jamais rencontré jusqu’ici personne qui m’a confié « Il·elle me fait c**** avec ses « merci » ! ».

• O2 AIDER À SORTIR LA TÊTE DE LA GOUTTE D’EAU

Quand on a la tête dans le guidon, on a tendance à perdre en lucidité. C’est pareil pour la personne que l’on manage. Le risque de suffocation est particulièrement élevé dans une start-up : par définition, c’est une petite structure avec des grandes ambitions donc un endroit avec peu de gens et beaucoup de choses à faire. Néanmoins, il existe aussi dans une PME traditionnelle, dans une grande entreprise ou dans une administration.

Lorsque la personne se noie dans une plus ou moins grosse goutte d’eau, c’est notre rôle en tant que manager·euse d’intervenir, de l’aider à souffler et à prendre du recul sur la situation. C’est très bien de prendre son travail à cœur et de s’investir à fond dans ses missions, mais après tout, on est peu à être chirurgiens : rien de ce qu’on fait ou ne fait pas n’est vraiment grave, personne ne va mourir si l'on n’envoie pas un mail à l’heure.

Pas besoin de paniquer. D’autant plus qu’il y a toujours une solution. Parfois elle est compliquée, voire impossible à apercevoir sur le moment. Peut-être que c’est alors le moment de mettre la chose sur pause et d’attendre quelques heures d’avoir le ventre plein ou le lendemain d’avoir la tête reposée. Ce qui aurait pris des heures et généré bon nombre de nœuds au cerveau sur le moment a des chances de sembler alors clair comme de l’eau de roche.

• O3 PARTAGER SES DOUTES AVEC PARCIMONIE PUIS FERMER DES PORTES

Quand vient l’heure de prendre une décision, c’est tout à fait normal, et même plutôt sain, d’hésiter. Cela évite de foncer dans les murs tête baissée.

Dans ces moments, faire preuve d’honnêteté intellectuelle auprès de la personne que l’on manage et lui partager ses doutes peut s'avérer être une bonne chose. Cela peut même être important : cela rend accessible, crée du lien et implique la personne en face dans la réflexion. La décision prise sera ensuite un peu la sienne.

Mais partager ses doutes, c’est comme les blagues : tout est une question de « timing ». Au mauvais moment, cela risque de casser l’ambiance. Une fois la décision prise, les doutes n’ont plus lieu d’être partagés. L’heure est passée.

Même si on risque de s’être trompé – on n’est ni omniscient ni devin après tout –, il semble alors préférable de se tenir pour quelque temps à la direction prise, de garder ses doutes pour soi avant le prochain moment de réflexion. Autrement, cela crée une confusion contre-productive.

En fait, en matière de management, il semble n’y avoir pas grand chose de pire qu’une girouette qui veut laisser toutes les portes ouvertes. Pas grand chose de pire que quelqu’un qui ne veut prendre aucune décision par peur de prendre la mauvaise. Et pourtant, c'est un écueil dans lequel il est très aisé de tomber.

En somme, cela semble être une bonne chose de dire « Je n’en suis pas certain·e, mais je pense que ça va marcher parce que... donc allons-y à fond pendant un temps. ». Et ensuite d’avancer. Il semble que les temps de réflexion - prise de décision et d’action - production gagnent à être distingués. Quelques jours, semaines, mois ou années plus tard – selon le niveau où l’on se situe – viendra l’heure du bilan et d'ouvrir les écoutilles. De réfléchir avant d’avancer à nouveau.

• O4 FAIRE AVANT DE FAIRE FAIRE

On dit souvent qu’il faut recruter des gens meilleurs que soi. Pourquoi pas, mais sans doute ne faut-il pas mettre la charrue avant les bœufs. Il semble préférable dans un premier temps de mettre les mains dans le cambouis et d'avancer soi-même sur les sujets avant de s’entourer.

En faisant, on se rend compte du niveau d’effort et du temps que prennent les choses. On risque moins ensuite de sous-estimer leur complexité ou de fixer « deadlines » impossibles à respecter. Ainsi, on comprend de quoi on parle et on utilise les bons mots pour en parler. On gagne aussi largement en légitimité quand on a fait ses preuves avant de montrer par l’exemple.

• O5 EXPLIQUER LE « POURQUOI » DES CHOSES

Quand on manage, on croit parfois que l’on n’a pas le temps ou pas l’énergie pour expliquer pourquoi c’est important de faire telle ou telle chose. C’est une erreur, semble-t-il. Le temps se prend et l’énergie se trouve.

En comprenant l’objectif sous-jacent, la personne que l’on manage s'appropriera bien plus le sujet. En voyant la carotte, elle y mettra bien plus de bonne volonté que si on lui demande en la menaçant d’un bâton imaginaire.

C’est particulièrement vrai sur les sujets où la personne se sent le moins à l’aise. Si elle n’aime pas les mathématiques depuis son enfance et ne voit pas pourquoi remplir un tableau avec des chiffres, il semble important de prendre le temps qu’il faut pour lui expliquer que ces tableaux permettent d’évaluer si les idées géniales qu’elle a rencontrent ou non leur public.

Ce mode de fonctionnement semble être devenu quasi-nécessaire avec la génération qui finit ses études aujourd'hui. Contrairement à leurs parents, ils·elles n’acceptent plus de faire ce qu’on leur demande sans broncher. Qu'on la déplore ou qu'on s'en félicite, cette quête continue de sens est une réalité sociétale générationnelle à prendre en compte.

• O6 ÉCOUTER ACTIVEMENT ET REFORMULER

Dans bien des cas, la personne en face qui sollicite de l’aide sur un sujet a en elle la solution au problème rencontré. En tant que manager·euse, on doit alors jouer au·à la sage-femme pour faire accoucher la personne de cette solution.

Pour cela, la première étape est de l’écouter avec bienveillance. L’écouter vraiment. Pas faire semblant en pensant à autre chose, voire en faisant autre chose. Ce n'est pas simple, on a souvent une fâcheuse tendance à penser à d’autres choses ou à interrompre la personne pour proposer une solution à son problème. Il parait que c’est très masculin et que cela remonte au temps des mammouths. Aujourd’hui il n’y a plus de mammouths, mais on a gardé cet empressement à trouver des solutions pour les autres au lieu d’écouter ce qu’ils·elles ont à nous raconter. Pourtant, c'est contre-productif.

En exprimant ses idées, la personne aura naturellement tendance à se forger une opinion sur le sujet. Au détour de ses mots, elle sentira son cœur et/ou son cerveau pencher d’un côté ou de l’autre. Si bien, qu’elle n’aura alors souvent presque plus besoin de nous.

Deuxième étape : reformuler en exprimant son ressenti (“J’ai l’impression que tu…”). C’est une technique classique empruntée à la psychologie et qui semble bien fonctionner en matière de management. Cela permet d’éviter des incompréhensions qui risqueraient de faire effet boule de neige.

Troisième et dernière étape : éclaircir les zones de flou et s’aligner en cas de désaccord.

Et voilà le travail : la personne repart avec une solution qu’elle mettra bien plus de cœur à l’ouvrage à déployer que si elle lui avait été imposée ou même suggérée.

• O7 TRANSMETTRE LES INFORMATIONS UTILES

Même dans des environnements de travail prônant la transparence, le·la manager·euse ne doit pas nécessairement partager systématiquement toutes les informations dont il·elle dispose. Cela risquerait de noyer ses équipes.

Par contre, il·elle doit transmettre sans tarder les informations clés concernant la structure (ex : changement de cap) et les informations susceptibles d’impacter les missions en cours dans l’équipe.

• 08 DÉBLOQUER DES GOULOTS

Parfois, la personne que l’on manage en a juste marre. Elle n’a pas envie qu’on lui explique le pourquoi du comment ni qu’on lui montre comment faire. Dans ces rares occasions, il ne faut pas chercher midi à quatorze heures : il semble préférable de répondre à son besoin et de faire les choses à sa place pour débloquer la situation et éviter un craquage.

• O9 AUTONOMISER AU MAXIMUM

Ce maximum est très variable selon la personnalité de chacun·e, le temps passé dans la structure, l’expérience, etc., mais les personnes les plus reconnue en matière de management semblent s'accorder sur le fait qu’il faut pousser au maximum le curseur de l’autonomie.

A court terme, cela peut sembler idiot : on a souvent l’impression que les choses seront mieux et plus vite faites si on les cadre autant que possible. A court terme, autonomiser et déléguer veut donc dire accepter que les choses soient moins bien faites ou en tout cas faites différemment que si on les faisait soi-même.

Mais à moyen terme, le pari est gagnant : cela permet de gagner du temps (= ressource la plus rare dans bon nombre d'entreprises) et de dédier celui que l’on aurait pris à cadrer et contrôler à d’autres tâches avec davantage de valeur ajoutée.

Aussi et surtout, responsabiliser les gens les rend plus impliqués dans leur travail et cela augmente in fine la qualité du rendu. S’ils voient les choses comme leur « bébé », ils donneront le meilleur d’eux pour en être fiers.

En tout cas, une chose est sûre : en voulant tout contrôler, on tue la bonne volonté et la créativité dans l’œuf. Plusieurs récits d'excès de zèle en témoignent à l'unisson.

• 1O OSER DÉLÉGUER

On peut ne pas vouloir déléguer parce qu’on a l’impression que l’on ne sera jamais mieux servi que par soi-même. On peut aussi ne pas vouloir déléguer car on a l’impression que la mission en question n’intéressera pas la personne. Le réflexe est alors sain : mieux vaut être tenté de faire les trucs c**** que de les refiler systématiquement.

Mais en demandant gentiment on a parfois des surprises : la personne pourra se sentir utile en voyant qu’elle nous enlève une belle épine du pied et le sujet en question qui nous e******** pourra potentiellement l’intéresser.

• 11 AIDER À PRIORISER

En tant que manager·euse, on a souvent accès à des informations (objectifs cachés, points de blocages, etc.) que les personnes de l’équipe n’ont pas. Ces informations permettent d’attribuer un niveau de priorité aux sujets de ces personnes (chaque début de semaine par exemple) et ainsi de minimiser le risque de dispersion ou de frustration (liée à des tâches trop nombreuses pour être réalisées correctement).

• 12 ENCOURAGER À PRENDRE DU RECUL

Faire le bilan de ce que l’on a fait n’est pas naturel. La plupart des gens ont tendance à regarder devant eux plutôt que derrière (et c’est très bien ainsi). Pourtant les temps de prise de recul sont essentiels pour avancer et ne pas refaire encore et encore les mêmes erreurs.

Sans tomber dans le culte du « reporting » systématisé qui tue la productivité, c’est l'un des bénéfices à la portée du·de la manager·euse : introduire ces temps de bilan qui ne seront pas pris autrement.

• 13 FAIRE DES MISSIONS UN JEU

Il ne s'agit pas d'infantiliser les gens, mais la vie de manière générale peut être perçue comme un terrain de jeu géant et le travail n’échappe pas à la règle. On peut y cultiver l’âme d’enfant qui se trouve en chacun de nous. Par exemple en présentant les objectifs comme le but du jeu en question.

Ceci dit, il ne faut pas en abuser et se voiler la face : même si certains discours ambiants nous promettent de faire rimer travail et plaisir, chaque travail comporte une part de labeur moyennement agréable.

• 14 OSER DIRE LES CHOSES DÉSAGRÉABLES

Ce n’est pas forcément facile, mais les choses, même les plus désagréables, surtout les plus désagréables, méritent en général d’être dites.

On pourra pour cela nuancer : le tort est toujours partagé (les consignes n’étaient peut-être pas claires, etc.), mais il n'y a souvent rien de pire que de ruminer et de laisser les choses s’envenimer. On est tous un peu des cocottes minutes : si on n’explose pas aujourd’hui, on explosera demain.

Un peu comme dans un couple, la communication semble clé et peut aller dans les deux sens. La personne que l’on manage doit aussi avoir la place de le dire si quelque chose ne lui convient pas.

• 15 VALORISER SES ÉQUIPES

Quand un projet est rondement mené par une personne de son équipe, le·la manager·euse n'a pas intérêt à prendre pour lui·elle tous les lauriers (même s’il·elle estime les mériter en partie puisque s’il est bien fait, c’est que le travail a été bien cadré). Il·elle a plutôt intérêt à souligner la contribution de la personne auprès de la direction : César mérite qu’on lui rende ce qui lui appartient et sera d'autant plus impliqué sur le prochain projet.

• 16 ASSUMER SES RESPONSABILITÉS

Quand un projet tourne au fiasco, le·la manager·euse a intérêt à dire que c’est de sa faute. Il·elle peut alors défendre ses équipes devant ses responsables. Cette posture permet de créer comme une bulle de confiance : la personne se sentira comme protégée et osera davantage avancer ses idées. Si le·la manager·euse n’est pas d’accord avec cette personne, il sera toujours temps d’en rediscuter derrière.

• 17 DONNER LE RYTHME

Le·la manager·euse peut être celui·celle qui donne le « la », celui·celle qui fixe des points de passage et des « deadlines » (quitte à les décaler si besoin) pour mettre en tension ses équipes.

Comme tout dans la vie, ces « deadlines » sont une question d’équilibre : trop larges, elles sont inutiles, trop ambitieuses, elles deviennent contre-productives. Pour qu’elles collent au mieux à la réalité, il est intéressant de les fixer avec les personnes concernées.

• 18 REMONTER LES BESOINS ET LES ENVIES

Même dans des univers horizontaux où ils·elles semblent accessibles, les fondateurs·rices et dirigeant·e·s peuvent ne pas l’être facilement pour les stagiaires ou les nouveaux·elles arrivant·e·s. Remonter les envies et les besoins de ces personnes que l’on manage puis les tenir informées sur le sujet est un rôle clé en tant que manager·euse.

Si l’on estime que les envies sont justifiées, on peut d’ailleurs faire plus que les remonter : on peut les défendre et se battre pour qu’elles deviennent réalité (par exemple pour qu’un stage devienne une alternance ou qu’une prime de fin d’année soit versée).

• 19 JOUER AU CAMÉLÉON

Pour que l’autre nous écoute, mieux vaut tâcher de parler le même langage que lui·elle.

• 2O PUISER DANS LES SOURCES D’ÉNERGIE

Écrire, calculer, discuter, etc. : certaines choses nous coûtent beaucoup de points d’énergie, d’autres nous en font gagner.

Identifier chez la personne que l’on manage comment remplir cette jauge d’énergie peut s’avérer très utile pour lui attribuer en priorité des missions qui sont liées.

• 21 NE JAMAIS INVENTER DES TÂCHES IMAGINAIRE

Le risque est limité quand la charge globale de travail est élevée, mais on n’est pas à l’abri de broder et d’inventer des missions qui ne font pas avancer le schmilblick. C’est très risqué : si la personne découvre que ce qu’elle fait ne sert à rien, le contrat de confiance risque fort d’être brisé à tout jamais.

• 22 VALORISER LES PRISES D’INITIATIVE

Le ratio varie sans doute d'un environnement professionnel à l'autre, mais dans de manière générale, dans notre société, il semble qu'il y ait cent fois plus de « bons petits soldats » que de créateurs·rices.

Pour désamorcer le naturel panurgique de beaucoup, le·la manager·euse peut encourager la prise d’initiative même si elle mène dans un premier temps à des rendus quelque peu approximatifs. La personne qui sent ses idées valorisées gagnera alors des points de confiance en elle et fera davantage confiance à son instinct la fois suivante.

• 23 CULTIVER L’ESPRIT CRITIQUE

Demander à la personne ce qu’elle pense de tel ou tel sujet permet que la personne se pose la question d’elle-même la prochaine fois.

• 24 JOUER LE RÔLE DE SOUPAPE

Une boîte sans pression, cela n’existe pas. Qu’elle vienne des clients comme en agence ou en cabinet, des investisseurs comme dans beaucoup de start-ups ou d’ailleurs, la pression est inhérente à toute activité d’entreprise.

Le·la manager·euse peut emmagasiner autant que possible cette pression qui existe à l’échelle de la structure – en veillant à ne pas mettre en danger sa santé mentale ni son équilibre pro/perso, bien sûr – pour ne pas la faire peser sur ses équipes.

• 25 APPORTER DE LA MÉTHODE

Si l’on manage une personne moins expérimentée (comme c’est souvent le cas), on va pouvoir potentiellement lui transmettre une méthodologie que l’on a acquise au fil des années. Cela pourra être sur une « hard skill » (ex : des bonnes pratiques sur un sujet technique) comme sur une « soft skill » (ex : de la rigueur dans la présentation des idées).

• 26 OUVRIR UN ESPACE OÙ VIDER SON SAC

Le mythe de la frontière nette entre pro et perso s’est pas mal effrité. C’est une bonne chose : évidemment que notre famille, notre sommeil et notre vie en dehors influencent notre état d’esprit au travail.

Pour tenir compte de cela et surtout dans des univers où les rythme est soutenu, il semble pertinent de laisser de la place pour le dire quand cela va moins bien. Pertinent de prévoir des temps dédiés d’échange qui sortent du champ purement productif. Des moments pour parler de tout sauf du travail.

Dans cette perspective, les balades sont assez efficaces : on ne peut pas noter ni figer nos idées et nos chakras s’ouvrent à mesure que nos pieds avancent. Les déjeuners et les cafés s’y prêtent assez bien aussi.

Cela dit, ces discussions sont à manier avec modération : le risque est d'être trop intrusif. Pour savoir où placer le curseur, mieux vaut laisser la personne venir et ne jamais lui tirer les vers du nez. Si elle préfère parler de la pluie et du beau temps, cela peut aussi être un sujet passionnant.

• 27 VEILLER À L’ÉQUILIBRE PRO/PERSO

Une personne consciencieuse aura potentiellement tendance à empiéter sur ses soirées, voire sur ses week-ends, pour faire en sorte que le travail soit bien fait et boucler ses projets.

Quand c’est le cas, c’est souvent le signe que la charge de travail est trop élevée et/ou les priorités mal définies. Il revient alors au·à la manager·euse d’y remédier et de faire en sorte que la personne n’empiète pas sur son temps personnel pour faire des choses liées à son activité professionnelle.

• 28 ARRIVER À L’HEURE

Pour certaines personnes, la ponctualité n’a rien à voir avec le respect. Pour d'autres, si. Pour les premières, il est donc de bon ton de chasser le naturel et d’arriver systématiquement à l’heure pour ne pas heurter les secondes.

• 29 SE LIBÉRER EN CAS D’URGENCE

Quand on est manager·euse, une (vraie) urgence pour l’un·e des membres de son équipe est plus urgente qu’une urgence pour soi.

• 3O NE PAS ARRIVER LES MAINS DANS LES POCHES

Avant un point avec une personne que l’on manage, cela vaut le coup d'avoir réfléchi un tantinet au sujet. 5 mini-minutes, c’est déjà mieux que rien. Cela permettra de se forger un avis et évitera de raconter n’importe quoi et de donner le sentiment que l’on n’est pas intéressé·e par ce que la personne fait.

• 31 FAIRE DES BLAGUES

Lorsque la pression est importante, l’humour est souvent le meilleur moyen de faire dégonfler le soufflé. Puisque peu de choses au travail ne valent la peine de se faire un ulcère à l’estomac, une bonne blague Carambar ou même un petit grain de folie peuvent parfois aider à prendre du recul.

En résumé

La liste n'est évidemment pas exhaustives et, encore une fois, ces pistes ne sont en aucun cas des règles, mais les voici compilées :

• O1 DIRE SOUVENT « BRAVO » ET « MERCI »

• O2 AIDER À SORTIR LA TÊTE DE LA GOUTTE D’EAU

• O3 PARTAGER SES DOUTES AVEC PARCIMONIE PUIS FERMER DES PORTES

• O4 FAIRE AVANT DE FAIRE FAIRE

• O5 EXPLIQUER LE « POURQUOI » DES CHOSES

• O6 ÉCOUTER ACTIVEMENT ET REFORMULER

• O7 TRANSMETTRE LES INFORMATIONS UTILES

• O8 DÉBLOQUER DES GOULOTS

• O9 AUTONOMISER AU MAXIMUM

• 1O OSER DÉLÉGUER

• 11 AIDER À PRIORISER

• 12 ENCOURAGER À PRENDRE DU RECUL

• 13 FAIRE DES MISSIONS UN JEU

• 14 OSER DIRE LES CHOSES DÉSAGRÉABLES

• 15 VALORISER SES ÉQUIPES

• 16 ASSUMER SES RESPONSABILITÉS

• 17 DONNER LE RYTHME

• 18 REMONTER LES BESOINS ET LES ENVIES

• 19 JOUER AU CAMÉLÉON

• 2O TROUVER LA SOURCE D’ÉNERGIE ET PUISER DEDANS

• 21 NE JAMAIS INVENTER DES TÂCHES IMAGINAIRE

• 22 VALORISER LES PRISES D’INITIATIVE

• 23 CULTIVER L’ESPRIT CRITIQUE

• 24 JOUER LE RÔLE DE SOUPAPE

• 25 APPORTER DE LA MÉTHODE

• 26 OUVRIR UN ESPACE OÙ VIDER SON SAC

• 27 VEILLER À L’ÉQUILIBRE PRO/PERSO

• 28 ARRIVER À L’HEURE

• 29 SE LIBÉRER EN CAS D’URGENCE

• 3O NE PAS ARRIVER LES MAINS DANS LES POCHES

• 31 FAIRE DES BLAGUES

A vous désormais de choisir les directions qui vous semblent les plus pertinentes dans le contexte actuel et singulier de l'équipe que vous avez la chance de manager.

Vous l'aurez compris, à mon sens, en matière de management, il n'y a pas une solution qui fonctionne avec tout le monde, tout le temps et en tous lieux. Si vous souhaitez repenser concrètement et collectivement votre façon de travailler avec votre équipe, je serais très heureux d'en discuter : adrien@enpersepctive.eu