9 bonnes pratiques à adopter pour catalyser l'autonomie de vos équipes

L'autonomie est souvent présentée comme le Graal des nouveaux modèles organisationnels. Non seulement elle garantit aux équipes un environnement de travail plus stimulant et plus épanouissant, mais elle semble aussi à même de rendre les structures plus innovantes et plus résilientes. Pourtant, cette autonomie va à l'encontre de principes bien ancrés dans nos habitudes et nos modes de pensée. Dès lors, quelles sont les conditions à mettre en place pour la faire émerger ?

Pour rendre une entreprise moins cloisonnée et moins figée, il n’y a pas de recette secrète. Il y a néanmoins des motifs qui reviennent chez les entreprises les plus avancées en la matière. Voici une série de leviers que ces entreprises ont activé.

O1 CULTIVER LA CONFIANCE

Les modèles managériaux classiques – et toujours dominants – reposent sur des logiques de contrôle. Ces logiques conduisent à multiplier les processus de validation et les mécanismes de reporting. Cela tue dans l’œuf toute créativité et toute prise d’initiative.

À l’inverse, les logiques de confiance reposent sur le double postulat que chacun fait de son mieux et que si jamais les résultats ne sont pas au rendez-vous, c’est que les conditions n'étaient pas réunies.

Cette confiance accordée a priori est le pré-requis nécessaire à tout chantier de co-construction et d’autonomisation des équipes.

O2 FAIRE PREUVE DE PÉDAGOGIE

L’autonomie ne peut pas être prescrite. Elle doit être construite pour que chacun·e se l’approprie au quotidien.

Un effort pédagogique – passant par la répétition et pouvant se faire via des formats audio ou vidéo – est nécessaire au niveau de la vision, de la mission et de la stratégie. En effet, ces dimensions restent trop souvent circonscrites à des discussions informelles entre dirigeant·e·s et à des formules jargonneuses.

Cet effort est aussi indispensable sur des sujets plus techniques comme la finance ou les ressources humaines. Chacun n’a alors pas vocation à devenir expert·e, mais doit comprendre les fondamentaux.

O3 FLUIDIFIER LE PARTAGE DE L'INFORMATION

Traditionnellement, les personnes sur le terrain n’avaient qu’un accès très limité aux informations importantes sur l’état actuel de l’activité et la direction prise par l’entreprise.

Récemment, une logique de transparence généralisée est venue remédier à cet écueil.

Pourtant, si le principe est assez largement accepté, il reste souvent de fortes asymétries et d’importants cloisonnements. La transparence peut également conduire à une surcharge informationnelle qui provoque l’inverse de l’effet escompté.

O4 CONSULTER LES PERSONNES CONCERNÉES

Ce n’est pas parce que l’on cultive l’autonomie que chacun·e peut décider d’avancer aveuglément dans la direction qui lui semble bonne.

Il est préférable qu’il ou elle consulte au préalable l’avis des personnes concernées et / ou expertes sur le sujet. Ce processus d’intelligence collective l’aidera à entrevoir les limites et à clarifier son projet.

À l’échelle de l’entreprise, la même logique peut s’appliquer et les nouveaux outils – questionnaires interactifs, intelligence artificielle générative – simplifient considérablement la collecte d’avis tout en permettant à la majorité silencieuse de s’exprimer.

O5 RAISONNER PAR OBJECTIFS PARTAGÉS

Lorsqu’on définit des grands axes stratégiques, on a souvent une idée préconçue sur les moyens à mettre en œuvre pour faire advenir ce que l’on souhaite.

Pourtant, dans une logique de subsidiarité, les personnes les plus à même de déterminer ces moyens sont celles qui sont responsables de la mise en œuvre.

Idéalement, les objectifs eux-mêmes peuvent et doivent faire l’objet d’un dialogue pour mettre en tension tout en restant dans le champ du réalisable.

O6 ENCADRER LES PRISES DE DÉCISION

Chaque jour, une entreprise est confrontée à de nouveaux problèmes. Et chaque jour, de nouvelles décisions doivent être prises pour remédier à ces problèmes.

Certaines de ces décisions se répètent encore et encore tandis que d’autres sont inédites. Dans les deux cas, se posent des questions comme : qui prend la décision ? comment ? dans quelles limites ? en consultant qui ? comment objecter ?

Répondre à ces questions nécessite des processus clairs et évolutifs car ce qui fonctionne à 80 ne fonctionne plus nécessairement à 200, ce qui est efficace à 200 ne l’est plus forcément à 2 000, et ainsi de suite. Cela implique aussi de mettre en place les bons outils.

O7 STRUCTURER DES PETITES ÉQUIPES

Au-delà de 15 ou 20 personnes, il peut y avoir des échanges d’information, mais il devient compliqué de permettre la construction dans l’écoute et le respect mutuel.

Cette règle vaut aussi bien pour les phases de conception que de mise en œuvre. Dans les deux cas, un mode de fonctionnement en petites équipes est particulièrement fertile, notamment quand les personnes adhèrent au groupe sur la base du volontariat.

Chaque groupe peut avoir un·e représentant·e (conception) ou un·e leader·euse (mise en œuvre) qui a pour rôle de faire émerger les idées, catalyser les actions et favoriser le collectif.

O8 ENCOURAGER L’ENTRAIDE

Se sentir responsabilisé et autonome sur son champ d’action est un puissant facteur de motivation. Cela peut aussi être source de solitude et de stress si des mécanismes favorisant l’entraide et le partage d’expérience ne sont pas mis en place.

Dans cette logique, encourager le tutorat et le co-développement s’avère très bénéfique.

Les échanges ponctuels de poste – entre les personnes du siège et celles sur le terrain par exemple – viennent aussi renforcer l’empathie et la solidarité.

O9 CÉLÉBRER LES PRISES D’INITIATIVE

Prendre des initiatives et porter des projets n’est pas ce à quoi la plupart d’entre nous ont été formé·e·s et habitué·e·s. Le système éducatif et la majorité des entreprises fonctionnent encore de manière descendante.

Pour faire changer les mentalités et inspirer le reste des équipes, mettre en avant les initiatives, même limitées ou soldées par des échecs, et fêter les victoires, même les plus petites, est clé.

Cela permet de créer du lien lors des réunions internes et sur les canaux de communication de l'entreprise. Cela permet aussi de faire rayonner le collectif lors des présentations externes et sur les réseaux sociaux.

Si vous souhaitez mettre en place une culture et une structure où chacun peut exprimer au maximum son talent au service d'une vision partagée, je serais très heureux d'en discuter : adrien@enperspective.eu